في هذا السياق، غالبا ما يتم التقليل من شأن قطاع السفر والسياحة، رغم كونه من القطاعات القليلة القادرة على توفير تحفيز اقتصادي فوري وواسع النطاق. فقد أثبت هذا القطاع مرارا قدرته على الصمود، حيث تعافى أسرع من معظم الصناعات بعد الصدمات الكبرى، ولعب دورا مهما كعامل استقرار اقتصادي مضاد للدورات، مستوعبا العمال الذين تضرروا من الأتمتة والتحولات الهيكلية في الاقتصاد.

ومن خلال التحرك المتوازن عبر هذه المجالات الثلاثة، تستطيع المراكز المالية التكيف مع القوى التي تعيد تشكيل الاقتصاد العالمي، وتحويل الاضطراب إلى فرصة، والمساهمة في صياغة ازدهار عالمي يمتد لعقود مقبلة.

فعلى سبيل المثال، يدمج برنامج القيمة الاجتماعية المستدامة لدى شركة تينسنت الأهداف الاجتماعية ضمن المنتجات والمنصات، مستفيداً من وي تشات والحوسبة السحابية والذكاء الاصطناعي، وبالشراكة مع جهات مختلفة لتوسيع نطاق الحلول في مجالات المناخ والصحة والتعليم، بما يرسّخ الابتكار والأثر الاجتماعي كجزء مؤسسي من عمل الشركة.

بعد الحرب العالمية الثانية، حين نُشر أول كتاب لهيرشمان، أصبح هذا الموضوع غير رائج. ففي عصر بريتون وودز، كان التركيز منصبًا على التعاون الاقتصادي لا على المنافسة القاسية من أجل تحقيق النمو، على الأقل بين الحلفاء الغربيين. ومع انطلاق الثورة الاقتصادية النيوليبرالية في ثمانينيات القرن الماضي، تبنّى الاقتصاديون فكرة أن الأسواق الحرة يمكن أن تعمل بمعزل عن صراعات القوة السياسية، وأن العولمة قادرة على ربط الاقتصاد العالمي ببعضه البعض.

لن تُحلّ هذه التحديات على يد من يجتمعون في هذا المنتدى وحدهم من أصحاب الثروة والنفوذ. بل ستُحلّ عبر الحوار الاجتماعي الذي يضع أصوات العاملين والعمال على الطاولة. وكيف نعرف ذلك؟ لأن كل مرة واجه فيها المجتمع تحوّلاً أو تحدياً كبيراً، من الثورات الصناعية، إلى إنشاء منظمة العمل الدولية عام 1919 لمواجهة صعود الفاشية، إلى التعافي من الكساد العظيم، إلى نظام بريتون وودز ونموذج النقابات القوية بعد الحرب العالمية الثانية وصولاً إلى اليوم، كان الحوار الاجتماعي ولا يزال هو المحرّك الذي يدفعنا نحو العدالة والإنصاف والكرامة للجميع.

وسط هذه التحديات، تبرز فرصة مشتركة تتمثل في تحسين البيانات. فالبيانات عالية الجودة قادرة على دفع الابتكار العلمي، وتسريع التشخيص والعلاج، وتقليل المعاناة التي يمكن تجنبها، وخفض التكاليف على جميع الأطراف المعنية.

في ستينيات القرن الماضي، لاحظ علماء الحاسوب الأوائل ظاهرة لافتة في تفاعل البشر مع البرمجيات. حتى البرامج البسيطة كانت قادرة على دفع المستخدمين إلى إضفاء نية أو فهم على نصوص ناتجة عن مطابقة آلية للأنماط.

يعاني 2.1 مليار شخص حول العالم من شح المياه، ما يجعل تطوير الذكاء الاصطناعي بوعيٍ بالموارد وإعادة استخدام المياه ضرورة بيئية واجتماعية واقتصادية في آن واحد.

يخلص المقال إلى أن معظم المؤسسات لم تنجح بعد في توسيع قدراتها على إدارة المخاطر بما يتناسب مع سرعة وتعقيد تطور الذكاء الاصطناعي، إذ يرى غالبية الخبراء أن وتيرة الابتكار، خاصة في الذكاء الاصطناعي التوليدي، تفوق بكثير قدرة الأطر التقليدية لإدارة المخاطر على الاستيعاب، في ظل غموض طبيعة المخاطر، وندرة الخبرات المتخصصة، وتفاوت كبير بين المؤسسات الكبيرة والصغيرة. وبينما بدأت بعض الشركات، خصوصًا في القطاعات شديدة التنظيم، بتكييف ممارساتها مدفوعة بالضغوط التنظيمية مثل قانون الذكاء الاصطناعي الأوروبي، لا يزال التعامل مع المخاطر في كثير من الحالات جزئيًا أو تفاعليًا أكثر منه استباقيًا. ويشير المقال إلى أن التحدي لا يقتصر على غياب الأدوات أو الأطر، بل يشمل أيضًا ضعف الفهم المشترك لما يميز مخاطر الذكاء الاصطناعي عن غيرها، وتضارب الحوافز بين تعظيم الأرباح والالتزام بالحوكمة، مؤكدًا في المقابل ضرورة تبني نهج مرن قائم على المبادئ، والاستثمار في التعلم المستمر، وبدء التطبيق العملي لإدارة مخاطر الذكاء الاصطناعي دون انتظار اكتمال الأطر التنظيمية.

المقال يسلط الضوء على أهمية العنصر البشري في إدارة الأعمال، ويؤكد أن نجاح المؤسسات لا يعتمد فقط على الاتجاهات السوقية أو الاستراتيجيات أو التقنيات الجديدة، بل على كيفية عمل الأشخاص معًا وبناء الثقة بينهم داخل المؤسسة وعبر الشراكات. من خلال مجموعة مقالات في MIT Sloan Management Review، يُستعرض كيف تسهم الثقة والتعاون في تحسين الأداء والابتكار، سواء في العلاقات العابرة للثقافات، أو في تحويل الشركات نحو الاستدامة، أو عند تبني أدوات التعاون الاجتماعي، أو تطوير شراكات مع الجامعات، أو تطبيق تقنيات التصميم الرقمي. ويخلص المقال إلى أن التحديات البشرية قد تزيد التعقيد، لكنها تجعل عالم الأعمال أكثر إثارة، إذ يتعلم الأفراد وينمون مهاراتهم أثناء تحقيق أهداف المؤسسة.

يتناول المقال بحث حول الابتكار في ظل ضغوط التنمية المستدامة، موضحًا أن الشركات تواجه تحديات كبيرة عند محاولة دمج أهداف الابتكار مع الاعتبارات الاجتماعية والبيئية، بسبب تعقيد وغموض أصحاب المصلحة الرئيسيين والثانويين، بالإضافة إلى عدم اليقين العلمي والتقني. يعرض المقال تجارب شركات مختلفة مثل Monsanto، التي فشلت في التعامل مع أصحاب المصلحة الثانويين رغم ابتكارها التكنولوجي، مقابل Suncor وTransAlta، اللتين نجحتا في تطوير قدراتهما التكنولوجية والسياسية والاجتماعية لتسهيل الابتكار المستدام، بما في ذلك تبني طاقة الرياح وإدارة المخاطر البيئية والاجتماعية. كما يشير إلى أهمية الابتكار الجذري مقابل الابتكار التراكمي، وضرورة توسيع نطاق إدارة الابتكار ليشمل جميع أصحاب المصلحة لتجنب الفشل المكلف، مع التركيز على أن القدرة على التعامل مع التعقيد والغموض تمنح ميزة تنافسية مستدامة للشركات.

المقال يوضح أن قوة العلامة التجارية اليوم تعتمد أساسًا على التميّز الفعّال والمستدام، وليس مجرد الوجود في السوق، حيث تواجه معظم العلامات التجارية ضغوطًا شديدة من المنافسة، وفائض الإنتاج، وانخفاض الأسعار، وتقلّد الميزات بسرعة. ويشرح ديفيد آكر كيف يمكن للشركات خلق مميّزات تحمل علامة تجارية—سواء ميزات في المنتجات، خدمات، برامج، أو مكونات—لتمنح العلامة قيمة واضحة للمستهلك، مثل سرير “هيفنلي بيد” لفنادق ويستن أو فرش الأسنان Oral-B من Gillette، بحيث تعزز التفضيل، المصداقية، والولاء، وتُصعب تقليدها. ويؤكد المقال أن إدارة المميّزات التجارية نشاط طويل المدى، وقد تكون مملوكة داخليًا أو مستعارة من علامات خارجية، لكن الخيار الأمثل يعتمد على قدرتها على التأثير والاستدامة، مع ضرورة الربط الاستراتيجي بالعلامة الأم لضمان استمرار الميزة التنافسية وإحياء العلامات الراكدة في أسواق مزدحمة.