ما تغير فعلياً هو النظرة إلى دور الولايات المتحدة في النظام الاقتصادي العالمي. ففي مقابلة حديثة مع صحيفة “فاينانشال تايمز”، أشار رئيس وزراء سنغافورة لورانس وونغ إلى أن “أميركا تتراجع عن دورها كضامن عالمي. وسيكون الانتقال فوضوياً وغير قابل للتنبؤ… القواعد القديمة لم تعد تنطبق، لكن القواعد الجديدة لم تُكتب بعد”. وبعبارة أخرى، لم يعد هناك مهيمن واحد قادر على ضمان الاستقرار بمفرده، وفي الوقت ذاته لا توجد بنية بديلة ناضجة لتحل محل النظام القائم.

لا شك أن الاستدامة تواجه رياحا معاكسة. فالمشككون أصبحوا أكثر صخبا، وحتى المؤمنون بها يرزحون تحت وطأة أولويات متنافسة. لكن هذه اللحظة الصعبة تمثل أيضا فرصة لمجتمع الاستدامة لإعادة التركيز على القضايا الجوهرية، والأهم من ذلك، لإعادة التفكير في اللغة التي نستخدمها. فقط عبر التحدث بلغة الأعمال يمكن لمحترفي الاستدامة ضمان بقاء الاستدامة ذات صلة مباشرة بالأعمال.

كما يمر الطرفان بلحظات مفصلية في مسيرتهما. فأوروبا، باعتبارها قوة عالمية في الابتكار، تواجه اليوم تبعيات خارجية تهدد سيادتها الاقتصادية. أما الهند، المدفوعة برؤية «الهند المتقدمة 2047»، فهي لا تسعى فقط إلى التحول إلى اقتصاد متقدم، بل تفرض نفسها أيضًا كلاعب جيوسياسي أكبر على الساحة الدولية.

إن التحديات التي تواجه الذكاء الاصطناعي في عام 2026 تشبه إلى حد كبير تلك التي أجابت عنها نالاندا في الماضي: كيف نبني نظم معرفة تخدم البشرية جمعاء، ولا سيما أولئك الذين طالما كانوا على هامش التقدم.

يتناول المقال أهمية الدراية الرقمية لدى مجالس إدارة الشركات في عصر التحول الرقمي، مشيرًا إلى أن الشركات التي تضم أعضاءً ذوي خبرة رقمية عميقة تحقق أداءً ماليًا أفضل، بما في ذلك نمو الإيرادات والعائد على الأصول والقيمة السوقية، مقارنة بالشركات التي تفتقر إلى هذه الدراية. ويحدد المقال ثلاثة عوامل رئيسية تجعل المجلس ذا دراية رقمية: خلفيات الأعضاء الفردية وتجاربهم في القطاعات التقنية، وعدد الأعضاء المتمرسين رقميًا (ثلاثة أعضاء على الأقل لتحقيق تأثير ملموس)، وطريقة تفاعل المجلس مع الإدارة في القضايا الاستراتيجية والتقنية. كما يوضح المقال كيف يمكن بناء مجلس متمرس رقميًا من خلال إضافة أعضاء جدد ذوي خبرة، تعديل جدول أعمال المجلس، تشجيع التعلم الذاتي والتجارب العملية، والاستفادة من زيارات التعلم لدى شركات ناشئة رقميًا. ويخلص المقال إلى أن دور المجلس لا يكمن في وضع الاستراتيجيات الرقمية، بل في توجيه ودعم الإدارة، ومساءلتها، وتمكين الشركة من اكتساب ميزة تنافسية عبر التحول الرقمي.

يستعرض هذا المقال التحول الجذري في عالم الأعمال من عقلية “الدفع” إلى عقلية “الجذب”، موضحًا أن الشركات لم تعد قادرة على الاعتماد على الدفع المركزي للإعلانات والمعرفة والقرارات، بل باتت بحاجة إلى استقطاب الموارد والأشخاص والمعلومات بشكل مرن وتعاوني. ويشير إلى أن الجذب يعتمد على تدفقات المعرفة والمبادرات من القاعدة إلى القمة، ويُسهم في الابتكار المفتوح، بينما يركز الدفع على السيطرة المركزية والمخزونات الاحتكارية للمعلومات. ويستعرض الكتاب “قوة الجذب” بعض الأدوات العملية للشركات التقليدية للانتقال إلى عقلية الجذب، مثل الإرشاد العكسي واستغلال استثناءات تكنولوجيا المعلومات لاكتشاف فرص جديدة في السوق، مؤكدًا أن التحول ليس سهلاً لكنه ضروري لمواكبة العصر وضمان استمرارية النجاح.

المقال يستعرض التحديات والفرص في مجال التقنيات الخضراء، مشيرًا إلى أن هذا القطاع الواعد محفوف بعدم اليقين بسبب التغيرات البطيئة في السوق، وارتفاع التكاليف، وتعقيدات التكنولوجيا، وتأثير السياسات الحكومية، والعوامل الاقتصادية والجيوسياسية. ويؤكد الكاتبان أن النجاح في هذا المجال يحتاج إلى فهم عميق للفرص السوقية، وابتكار متنوع يشمل المنتجات ونماذج الأعمال والهياكل التنظيمية، مع اعتماد التعاون بين الشركات، الحكومات، والمستثمرين، ومراقبة الإشارات المبكرة من الأطراف المختلفة في السوق. ويستند المقال إلى عشرة دروس رئيسية للمؤسسات، تتراوح بين التوقيت المناسب للاستثمار، واعتناق عدم اليقين، والتفكير بالخيارات الواقعية، وصولًا إلى تطوير قيادات مزدوجة المهارات قادرة على التكيف مع التعقيد، ليتمكن اللاعبون الناجحون من بناء قدرة مستدامة على الابتكار والمنافسة في مسيرة طويلة نحو مستقبل أكثر استدامة للطاقة والبيئة.

المقال الذي كتبه مايكل شريج وديفيد كيرون يركز على أهمية إنشاء “هياكل خيارات ذكية” باستخدام الذكاء الاصطناعي التنبؤي والتوليدي لتحسين عملية اتخاذ القرار القيادي في المؤسسات. يوضح المقال أن القرارات الجيدة تعتمد أولاً على خيارات عالية الجودة ومتنوعة، وأن أنظمة الذكاء الاصطناعي يمكنها الكشف عن الخيارات المخفية، وتحليل البيانات المعقدة، وتقديم توصيات مخصصة تتكيف مع السياق، مما يمكّن المديرين والموظفين من اتخاذ قرارات أفضل وأكثر جرأة وابتكارًا. كما يبرز المقال كيف يمكن للهياكل الذكية دمج المبادئ السلوكية مثل “هندسة الخيارات” لتوجيه القرارات بشكل أخلاقي وفعّال، ودعم المجالات التشغيلية والاستراتيجية من الموارد البشرية إلى سلسلة التوريد، وإعادة تعريف حقوق ومسؤوليات اتخاذ القرار داخل المؤسسات بطريقة ديناميكية وتكيفية، بحيث يصبح التعاون بين الذكاء الاصطناعي والخبرة البشرية محور تحسين الأداء، والإنتاجية، وتجربة الموظفين والعملاء على حد سواء.

المقال يستعرض النتائج الرئيسية لأبحاث حول النجاحات والإخفاقات في صناعة البقالة عبر الإنترنت، موضحًا أن الفشل المبكر لشركات مثل ويبفان وهوم غروسر كان بسبب تجاهل مبادئ أساسية أصبحت اليوم معيارية لدى البقالة الإلكترونية الناجحة، مثل تحقيق توازن بين تنوع المنتجات وسهولة الطلب، ومواءمة التسويق مع سلاسل التوريد، وتثقيف العملاء حول الخدمات الجديدة. كما يبرز أهمية فرض رسوم توصيل مدروسة لتمييز العملاء واستهدافهم، وفهم احتياجات السوق المستهدفة، لا سيما المناطق الحضرية المكتظة، والعمل على تعزيز تجربة العملاء مع التقنية الجديدة لتسريع منحنى التعلم وتحقيق رضاهم. تُظهر الدراسة أيضًا أن الشركات البريطانية نجحت أكثر من نظيراتها الأمريكية في تنسيق العمليات التقنية والتسويقية وسلاسل التوريد، ما جعل من نماذجها مثالًا يُحتذى به للبقالة الإلكترونية الناجحة اليوم.

المقال يسلط الضوء على أهمية فهم القيم اللاواعية لدى القادة وتأثيرها العميق على الاستراتيجيات وقرارات الشركات، مؤكدًا أن نجاح المؤسسات على المدى الطويل لا يعتمد فقط على القيم المعلنة مثل الاستدامة أو التنوع، بل على القيم الشخصية العميقة التي توجه سلوك القادة تجاه المخاطرة، والتعلم، والتفاعل مع الناس. يوضح فيليب مايسنر وتورستن وولف أن القيم اللاواعية تؤثر على كيفية نمو الأعمال، وانفتاحها على الأفكار الجديدة، وطبيعة التفاعل داخل الفرق، وأن وعي القادة بهذه القيم يمكنهم من اتخاذ قرارات استراتيجية أقل تحيزًا، واختيار فرق تتوافق قيمها مع أهداف الشركة، وبالتالي تحقيق توافق أفضل بين رؤيتهم الشخصية وأهداف المنظمة، سواء في الابتكار الديناميكي أو الاستقرار طويل المدى.

المقال يسلط الضوء على أهمية التعامل مع المشاعر السلبية في مكان العمل بدلًا من تجاهلها أو قمعها، موضحًا أن هذه المشاعر—كالغضب والخوف والحزن—تؤثر مباشرة على الإنتاجية، الروح المعنوية، والاحتفاظ بالموظفين، وقد تكلف المؤسسات ملايين الدولارات إذا لم تُدار بشكل صحيح. تشير الأبحاث التي أجرتها بيرسون وزملاؤها إلى أن المديرين التنفيذيين غالبًا ما يفتقرون إلى التدريب والقدوة للتعامل مع هذه المشاعر، وأن مواجهة المشاعر السلبية بوعي، والتعرف على محفزاتها، والاستماع بعناية، والتواصل بصدق، يمكن أن يقلل من آثارها الضارة ويحوّلها إلى فرص للتعلم وتحسين الأداء. كما توضح المقالة استراتيجيات عملية لمواجهة الغضب والخوف والحزن، بدءًا من ضبط النفس والتأمل في المواقف، مرورًا بتقديم الدعم والتواصل الفعّال مع الموظفين، وانتهاءً بتمكين الفرق من معالجة الصراعات، مؤكدة أن الاعتراف بالمشاعر السلبية وإدارتها يعزز المرونة، ويقوي الروابط بين الموظفين والقادة، ويساهم في نجاح المؤسسة على المدى الطويل.

المقال يسلط الضوء على التحول الجذري في فهم الابتكار، حيث يوضح أن المستهلكين لم يعودوا مجرد متلقين سلبيين للمنتجات، بل أصبحوا مبتكرين نشطين يشكلون مصدرًا رئيسيًا لتطوير المنتجات الجديدة. ويستند ذلك إلى دراسات وطنية في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة واليابان أظهرت أن ملايين المستهلكين يبتكرون أو يعدلون المنتجات لتلبية احتياجاتهم، ويستثمرون فيها وقتًا وأموالًا كبيرة، وأحيانًا تفوق مساهمة الأفراد ما تنفقه الشركات على البحث والتطوير. يصف المقال نموذج الابتكار الجديد المكون من ثلاث مراحل: ابتكار المستهلك للمنتجات الجديدة، اختبار انتشار الطلب بين المستخدمين الآخرين، ثم دخول الشركات لتطوير وتسويق الابتكارات الأكثر جدوى تجاريًا. كما يوضح المقال دلالات هذا النموذج لكل من المستهلكين والشركات؛ فالمستهلكون أصبحوا قادرين على تصميم وتصنيع منتجاتهم بسهولة أكبر بفضل الأدوات الرقمية والطباعة ثلاثية الأبعاد، بينما على الشركات تبني استراتيجيات للاستفادة من ابتكارات المستخدمين، مثل التعرف على المستخدمين الرواد، ودعم منصات تبادل الابتكارات، وتقدير المساهمين الأصليين عند تحويل ابتكاراتهم إلى منتجات تجارية. باختصار، المقال يقدم رؤية جديدة للابتكار تركز على الدور المحوري للمستهلكين في تطوير المنتجات وتحويلهم أحيانًا إلى رواد أعمال غير رسميين.