يؤكد المقال أن توجيهات العودة الإلزامية للعمل من المكاتب لا تعزز الإنتاجية كما يفترض بعض القادة، بل تعكس نقص الثقة في الموظفين وتؤدي إلى انخفاض رضاهم وتفاعلهم وارتفاع معدلات تسرب الكفاءات، خاصة الأفضل أداءً ومقدمي الرعاية والنساء والأقليات. وتُظهر الأبحاث أن مراقبة الحضور والنشاط تخلق «حلقة فشل» تقوم على القلق والتظاهر بالإنتاجية دون أثر مالي ملموس، في حين أن التركيز على النتائج والمساءلة وبناء الثقة والمرونة يحقق أداءً أفضل للأفراد والمنظمات. ويدعو المقال إلى التحول نحو قيادة تقودها النتائج، عبر تحديد أهداف واضحة، وتوزيع المسؤوليات، ومنح الفرق مرونة في زمان ومكان العمل، بما يعزز الإنتاجية والابتكار ويحافظ على رأس المال البشري، مؤكدًا أن أفضل الموظفين يفضلون قادة يقيّمونهم على إنجازاتهم لا على وجودهم في المكتب.

يركّز المقال على ضرورة إعادة تعريف دور إدارة الموارد البشرية بعد الجائحة، بحيث تنتقل من كونها وكيلًا للإدارة أو وسيطًا محايدًا إلى مدافع حقيقي عن الموظفين واحتياجاتهم. ويطرح الكاتب نموذج «الدائرتين» الذي يوضح الفجوة بين مصالح الشركة واحتياجات الموظفين، مؤكدًا أن التعويضات التقليدية لم تعد كافية لردمها مع ارتفاع وعي العاملين بحقوقهم وتوقعاتهم. ويدعو المقال إلى أن تتولى الموارد البشرية مسؤولية «الدائرة الثانية» عبر فهم تجربة الموظف بعمق، وزيادة التداخل بين مصلحة العمل ورفاه الأفراد، من خلال فرق عمل صحية وتطوير حقيقي للقيادات. كما يقترح ثلاث خطوات عملية لتحقيق ذلك: قياس تجربة الموظفين بطرق موثوقة وقريبة منهم، الاستثمار الجاد والمستدام في تدريب قادة الفرق، وإعادة هيكلة قسم الموارد البشرية ليكون أقرب إلى فرق العمل لا إلى هرم القيادة فقط، باعتبار أن ازدهار الموظفين شرط أساسي لنجاح الشركة على المدى الطويل.

يستعرض المقال صعود الإدارة الخوارزمية بوصفها جزءًا محوريًا من التحول الرقمي القائم على الذكاء الاصطناعي، لما توفره من كفاءة عالية في التنسيق، والتوظيف، ومراقبة الأداء، لكنه يؤكد في المقابل أن التركيز المفرط على الكفاءة قد يضر برفاهة الموظفين ويعمّق مشكلات المراقبة والتحيز وعدم العدالة. ويدعو الكاتبان إلى تبنّي نهج يوازن بين الإنتاجية وحقوق العاملين، عبر شراكة تكافلية بين المديرين البشريين والخوارزميات، بحيث تتولى الأخيرة المهام المتكررة والواسعة النطاق، بينما يحتفظ البشر باتخاذ القرارات المعقدة والاستراتيجية. كما يشدد المقال على ضرورة تعزيز الشفافية والمساءلة وتجنب التحيز الخوارزمي من خلال التدقيق والتنظيم الذاتي، مؤكدًا أن نجاح الإدارة الخوارزمية يتطلب كفاءات جديدة وفهمًا أخلاقيًا عميقًا لدور الذكاء الاصطناعي في إعادة تشكيل العمل والإدارة.

يوضح المقال كيف أصبحت السياسة المحلية عاملًا حاسمًا في قرارات العمال بشأن مكان العيش والعمل، وما يترتب على ذلك من آثار مباشرة على استراتيجيات استقطاب المواهب والاحتفاظ بها، في ظل تزايد الانتقال بدوافع سياسية وتراجع ارتباط الهوية بالمكان الوظيفي. ويعرض ثلاث استراتيجيات تلجأ إليها الشركات لمواجهة الاستقطاب السياسي المرتبط بالجغرافيا: تحييد الهوية التنظيمية عن سياسات المكان عبر المرونة الجغرافية والحياد المؤسسي، أو التدخل للتأثير في السياسات المحلية عندما تهدد القيم الاجتماعية القدرة على الاحتفاظ بالموظفين، أو نقل المقرات إلى مناطق “أرجوانية” تجمع بين بيئة أعمال مواتية وتوازن سياسي يجذب طيفًا أوسع من الكفاءات. ويخلص المقال إلى أن نجاح هذه الخيارات يتطلب من القادة إعطاء الأولوية لتفضيلات القوى العاملة وجودة حياتها على حساب الميول السياسية أو الاعتبارات قصيرة الأجل، مع إدراك أن تشابك السياسة والمكان أصبح عنصرًا لا يمكن تجاهله في إدارة المواهب المعاصرة.

يناقش المقال أفكار دارون أسيموغلو وسيمون جونسون في كتابهما «القوة والتقدم»، حيث يفنّدان الاعتقاد السائد بأن التقدم التقني يقود تلقائيًا إلى ازدهار شامل، موضحين أن التقنية ليست قوة محايدة بل أداة تُوجَّه وفق مصالح من يملكون السلطة داخل الهياكل المؤسسية. ومن خلال قراءة تاريخية تمتد من الثورة الصناعية إلى الولايات المتحدة بعد الحرب العالمية الثانية، يبيّنان أن توزيع مكاسب التقنية يعتمد على طبيعة المؤسسات، وقوة النقابات، واتجاه الابتكار نفسه: هل يُستخدم لأتمتة العمل واستبدال العمال أم لرفع إنتاجيتهم وخلق مهام جديدة لهم. ويخلص المقال إلى أن الازدهار المشترك لا يتحقق إلا بوجود قوى موازنة للشركات الكبرى، وتنظيم فعّال، ورؤية مختلفة لقادة الأعمال تتجاوز تعظيم أرباح المساهمين فقط، بما يضمن أن تخدم التقنية العمال والمجتمع لا أن تزيد تركّز الثروة والسلطة.

يستعرض المقال كيف يعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل الطفولة عبر ألعاب ذكية، ومعلّمين افتراضيين، وترفيه وتعليم مُفصّلَين لكل طفل، بما يعد بتجربة ثرية كانت حكرًا على الأثرياء، لكنه يحذّر في الوقت نفسه من آثار جانبية عميقة قد تنشأ حين تعمل هذه التقنيات كما هو مخطط لها، مثل العزلة المبكرة، وفقاعات الاهتمام المعرفي، والعلاقات الأحادية مع روبوتات لا تعلّم الاختلاف أو التسوية. ورغم الفوائد التعليمية والترفيهية الواضحة، يشدد المقال على مخاطر تآكل التنشئة الاجتماعية والاستعداد للحياة الواقعية، داعيًا الآباء والمدارس والحكومات إلى فرض ضوابط عمرية، وإعادة التفكير في أساليب التقييم، وتعزيز دور المدرسة كمكان للاختلاف والاكتشاف الإنساني، بحيث يبقى الذكاء الاصطناعي أداة داعمة لا بديلاً عن التجربة الاجتماعية التي تصنع أفرادًا متوازنين.

يركّز المقال على أن نجاح رائد الذكاء الاصطناعي مصطفى سليمان لم يكن نتاج موهبته الفردية وحدها، بل ثمرة بيئة متكاملة احتضنت الإبداع وقدّمـت له التعليم النوعي، والانفتاح الثقافي، والدعم المؤسسي والتمويلي، وسياسات عامة مشجعة على البحث والابتكار. فقد أسهم النظام التعليمي البريطاني المتحرّر، والتنوّع الاجتماعي، ووجود مؤسسات مرنة تحتفي بالتجريب والمخاطرة، في تمكينه من تأسيس DeepMind ثم الاضطلاع بأدوار قيادية عالمية في Google وMicrosoft، مع تميّزه برؤية أخلاقية تربط التقدّم التقني بالمسؤولية الإنسانية. ويخلص المقال إلى أن الإبداع لا ينشأ في الفراغ، بل هو نتاج تفاعل الموهبة مع بيئة معرفية ومؤسسية داعمة، وأن المجتمعات التي تستثمر في هذه البيئة قادرة على إنتاج مبدعين مؤثرين في كل جيل.

يؤكد المقال أن استراتيجية الذكاء الاصطناعي ليست خطة تقنية معزولة، بل رؤية ديناميكية متكاملة يجب أن تتواءم باستمرار مع استراتيجية العمل، وتحوّل الذكاء الاصطناعي من أداة تشغيلية إلى محرّك رئيسي للتغيير والميزة التنافسية. ويعرض كيف تُبنى هذه الاستراتيجية عبر تحديد رؤية واضحة مدعومة من الإدارة العليا، ومتابعة الاتجاهات السوقية والتقنية، وإدارة واعية للمخاطر الأخلاقية والتشغيلية، ثم ترجمتها إلى تنفيذ عملي من خلال محفظة مشاريع، وخارطة طريق، ونموذج تشغيلي يطوّر القدرات المؤسسية في البيانات والتقنية والحوكمة والثقافة. ويخلص المقال إلى أن النجاح في الذكاء الاصطناعي يتطلب مراجعة استراتيجية مستمرة، ومواءمة تفاعلية بين الأعمال والتقنية والبيانات، بحيث يصبح الذكاء الاصطناعي رحلة طويلة الأمد توازن بين الطموح التقني والقيمة التجارية وتحقيق أثر ملموس ومستدام.

يدخل الرئيس التنفيذي لشركة إنفيديا إلى استوديو واسع في مقر الشركة بمنطقة الخليج، وينحني فوق طاولة ورأسه منخفض.

تناقش هذه المقالة كيف يمكن تحقيق النمو العالمي القادم عبر مواءمة التحول الرقمي مع تحول أنظمة الطاقة، مؤكدة أن الابتكار لا يمكن أن يتوسع دون قواعد واضحة، وتمويل ذكي، وقدرات بشرية مؤهلة. وتبرز أهمية تنسيق التخطيط الرقمي وتخطيط الطاقة لتفادي الاختناقات وخفض التكاليف ورفع موثوقية الأنظمة، مع الإشارة إلى الدور الحاسم للحوكمة والشفافية في جذب الاستثمارات، خاصة في الأسواق الناشئة. كما تسلط الضوء على الاستثمار في البنية التحتية الذكية وتنمية المهارات كشرط أساسي لنجاح التحول، مستعرضة تجربة تركيا كنموذج عملي يبين كيف يمكن للتعاون والوضوح أن يسرعا الانتقال نحو طاقة مستدامة تدعم النمو الاقتصادي وتحسن حياة الناس.

تناقش هذه المقالة التحول الرقمي العميق في اقتصاد المستهلك في المملكة العربية السعودية، موضحة كيف انتقل الرقمنة من دور تكميلي إلى أساسٍ يحكم سلوك الشراء والدفع والخدمات، مدفوعًا بانتشار شبه كامل للهواتف الذكية، وجيل شاب متمرس تقنيًا، وبنية تحتية رقمية قوية تدعمها رؤية 2030، كما تستعرض تسارع التجارة الإلكترونية، وتحوّل المدفوعات إلى ميزة تنافسية، وتطور الخدمات اللوجستية الذكية، ودور البيانات والتخصيص الفائق في إعادة تشكيل العلاقة بين العلامات التجارية والمستهلكين، لتؤكد أن هذا التحول الهيكلي سيحدد مستقبل التجارة والنمو الاقتصادي في المملكة خلال العقد القادم.

تناقش هذه المقالة كيف تحوّل بحر البلطيق إلى محور مركزي في خريطة الطاقة الأوروبية في ظل الحرب في أوكرانيا، والتحولات الجيوسياسية، وتسارع أجندة إزالة الكربون، وضغوط التنافسية العالمية، موضحة كيف مكّنت استثمارات الغاز الطبيعي المسال والبنية التحتية الجديدة دول المنطقة من تعزيز أمن الإمدادات وتنويعها بعيدا عن روسيا، وفي الوقت نفسه لعبت دورا متناميا في الانتقال الطاقي عبر طاقة الرياح البحرية، والهيدروجين، والطاقة النووية، والربط الكهربائي، بما يؤهل بحر البلطيق ليكون أحد أهم مراكز الصمود والنمو الطاقي في أوروبا.