وإدراكا لذلك، تعهدت البرازيل، بصفتها رئيسة مؤتمر الأمم المتحدة للمناخ 2025 (COP30)، برفع تمويل التكيّف ليعادل تمويل التخفيف من الانبعاثات.

تناقش هذه المقالة كيف يمكن للذكاء الاصطناعي أن يسرّع انتقال طاقة الاندماج من المختبر إلى شبكات الكهرباء خلال ثلاثينيات هذا القرن، من خلال تمكين اختراقات في فيزياء البلازما، والتحكم بالمفاعلات، والنمذجة المتقدمة، بالتوازي مع سباق عالمي تقوده الحكومات والشركات الناشئة والعمالقة التكنولوجيون لتحويل الاندماج إلى مصدر طاقة نظيف وآمن وذو قيمة اقتصادية تريليونية، ما يجعله أحد أكثر رهانات الطاقة تأثيرا في القرن الحادي والعشرين.

تُعد أفريقيا قارة غنية بإمكانات الطاقة. فمن السهول المشمسة في منطقة الساحل إلى الأنهار العظيمة في وسط أفريقيا، تزخر القارة باحتياطيات هائلة من مصادر الطاقة المتجددة وغير المتجددة. ويقع على أراضيها 60% من أفضل الموارد الشمسية عالميا.

يرى المقال أن فجوة واضحة تفصل بين إدراك المديرين التنفيذيين لأهمية الابتكار في تقنية المعلومات وبين الواقع الفعلي لتمويله وممارسته داخل الشركات؛ فعلى الرغم من اعتراف الغالبية العظمى بأهميته المتزايدة، فإن حصة الابتكار من ميزانيات تقنية المعلومات تراجعت بشكل كبير لصالح تحسين العمليات وخفض التكاليف. ويشير الكاتبان إلى أن أقسام تقنية المعلومات غالبًا ما تُحصر في دور تشغيلي ضيق، ما يضعف صورتها كشريك استراتيجي ويدفع بعض الوحدات إلى تنفيذ مبادرات تقنية مبتكرة خارجها. ويؤكد المقال أن تفعيل الابتكار في تقنية المعلومات يتطلب تغييرًا في طريقة الاستثمار والحوكمة، عبر التركيز على محافظ متكاملة من المبادرات، والتنفيذ الفاعل، والأهم وجود قيادة قوية يقودها مدير تقنية معلومات يمتلك عقلية أعمال، وقادر على ربط التقنيات الجديدة مباشرة بالميزة التنافسية والأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.

يناقش المقال كيف أن اختيار الاستراتيجية لا ينبغي أن يقوم على إطار واحد ثابت، بل على مواءمة واعية بين طبيعة البيئة التنافسية، وموارد الشركة، وطريقة ترابط هذه الموارد. ويعرض الكُتّاب ثلاثة مناهج استراتيجية رئيسة: استراتيجية الموقع التي تناسب الصناعات المستقرة وتعتمد على بناء موقع تنافسي محمي بموارد مترابطة بإحكام؛ واستراتيجية الاستفادة الملائمة لبيئات التغير المعتدل، حيث تُوظَّف الموارد الأساسية بمرونة في أسواق ومنتجات جديدة مع تحديثها تدريجيًا؛ واستراتيجية الفرصة التي تلائم الصناعات الديناميكية وتعتمد على اقتناص فرص عابرة عبر عمليات محورية وقواعد بسيطة تضمن السرعة والمرونة. ويؤكد المقال أن الميزة التنافسية لا تنبع بالضرورة من موارد استثنائية، بل من كيفية تجميع الموارد وتفعيلها في السياق المناسب، وأن الاستراتيجية الناجحة هي تلك القابلة للتبدل مع تغيّر الظروف، لا تلك التي تُحسن الدفاع عن الماضي.

يقول علي رياض وسيد بروبستين من شركة أتيڤيو (Attivio) إن الشركات قد تدربت على التفكير بشأن البيانات بطريقة خاطئة.

تؤكد مارثا أن إحداث تحولات جذرية في إدارة الأعمال يظل أمرًا صعبًا لأن الشركات تجد مشقة في التوفيق بين إدارة الحاضر واستكشاف المستقبل، كما أن نماذج الأعمال غالبًا ما تُعامل كمسلمات لا تُراجع رغم تغيّر الأسواق والتقنيات وتفضيلات العملاء. وتبرز مقالات العدد أهمية التأمل والتجريب والاكتشاف المستمر كمدخل لتجديد الاستراتيجية وابتكار نماذج عمل أكثر ملاءمة للواقع المتغير. وفي هذا السياق، تُعد تجربة مجموعة ليغو مثالًا لافتًا؛ إذ اضطرت الشركة إلى كسر تقاليدها المغلقة والانفتاح على مجتمعات المستخدمين البالغين، متعلمةً كيف تتعاون معهم لتطوير منتجات جديدة. وتُظهر هذه التجربة أن الابتكار الفعّال لا يتطلب فقط أفكارًا جديدة، بل شجاعة تنظيمية لتغيير طرق العمل، والانفتاح على المعرفة الخارجية، واعتماد التجريب بوصفه مسارًا أساسيًّا للتعلّم والتجدد.مارثا إي. مانغلسدورفلنكن صرحاء: ليس من السهل إجراء تغييرات جذرية في طريقة إدارة الأعمال. كما يشير جيري جونسون، جورج إس. يب ومانويل هينسمانز في مقالهم “تحقيق التحول الاستراتيجي الناجح” (Achieving Successful Strategic Transformation)، فإن قلة قليلة من الشركات تستطيع إجراء تغييرات كبيرة في استراتيجيتها، ما لم تُدفع إلى ذلك بفعل ضغوط مالية. ويرجع جزء من السبب ببساطة، إلى صعوبة إتقان أمرين في آن واحد؛ إدارة الأعمال الحالية بنجاح، واستكشاف اتجاه جديد في الوقت نفسه. “مع أن العديد من التنفيذيين يدركون الحاجة إلى استغلال القدرات الحالية أثناء تطوير قدرات جديدة، إلا أن قلة منهم يبرعون فعلًا في إدارة هذا التناقض في الأنشطة”، كما يكتب جونسون، يب وهينسمانز.وبمجرد اتخاذها، “غالبًا ما تظل اختيارات تصميم نموذج العمل (business model) بلا تحدٍّ لفترات طويلة”، كما يلاحظ المؤلفان رافائيل أميت وكريستوف زوت في مقالهما “خلق القيمة من خلال ابتكار نموذج العمل” (Creating Value Through Business Model Innovation). ونتيجة لذلك، قد تجد الشركات نفسها تعمل وفق افتراضات عن السوق لم تعد صحيحة. وكما يشير جولز غودارد، وجوليان بيركينشو وتوني إيكليس، في مقالهم “الفطرة غير الشائعة: كيف تحوّل المعتقدات المميزة إلى فعل” (Uncommon Sense: How to Turn Distinctive Beliefs into Action):“المقترحات التي ربما كانت صحيحة في السابق، غالبًا ما تصبح أقل صحة أو حتى خاطئة مع مرور الزمن. فأذواق السوق وتفضيلاته تتغير، والتكنولوجيا تتيح إمكانيات جديدة، والقيم والميزات التي كان العملاء يجدونها جذابة تفقد بريقها، والشركات تسرق الأفكار من المنافسين الناجحين، والممارسات الرائدة تصبح ممارسات مثلى، ثم تتحول إلى معايير مقبولة، والميدان التنافسي تُعاد تسويته باستمرار، لذا، هناك حاجة دائمة إلى التأمل، والتفكر، والتجريب، والاكتشاف”.“التأمل، والتفكر، والتجريب، والاكتشاف”؛ هذه الصفات بارزة في هذا العدد من مجلة إدارة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT Sloan Management Review)؛ فمقالات جونسون وآخرين، وغودارد وآخرين، وأميت وزوت، جميعها تقدم رؤى حول كيفية تطوير الشركات لاستراتيجيات جديدة أو تحسين القائم منها. وعلى نحو أعم، ستقرأ في هذا العدد عن شركات تجرب طرائق جديدة في إدارة أعمالها.ومن بين الشركات التي تثير قصتها اهتمامًا خاصًّا، مجموعة ليغو (Lego Group)، صانعة ألعاب البناء الشهيرة للأطفال ومقرها بيلوند في الدنمارك. لقد جربت ليغو بنجاح شكلًا جديدًا من تطوير المنتجات من خلال تعلم التعاون مع مجتمعات المستخدمين من محبي ليغو البالغين، أولئك الذين اتّضح أن لديهم العديد من الأفكار لمنتجات ليغو جديدة.ولا شك أن وضع ليغو -مع عشرات الآلاف من المعجبين الذين يستمتعون بقضاء أوقات فراغهم في ابتكار استخدامات إبداعية جديدة لمنتجات الشركة- قد يكون استثنائيًّا. ومع ذلك، فإن الأمر العالمي في تجربة ليغو هو أن الشركة اضطرت إلى التغيير لتطوير طريقة جديدة في إدارة أعمالها؛ فبعد أن كانت شركة شديدة الخصوصية تاريخيًّا، كان عليها أن تصبح أكثر انفتاحًا على الأفكار الخارجية لكي تبتكر بفاعلية مع مجتمعات محبيها البالغين. وفي أثناء قراءتك مقال “التعاون مع مجتمعات العملاء: دروس من مجموعة ليغو” (Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group)،

يسهم مستهلكو الرعاية الصحية بمهاراتهم، وأموالهم، ووقتهم في تطوير حلول فاعلة لا تتوافر في السوق التجارية.

يبحث المقال في معضلة تسعير المكوّنات: هل من الأفضل تقسيم السعر إلى عناصر منفصلة مثل الشحن والتركيب والضمان، أم دمجها في سعر واحد شامل؟ وتُظهر الأبحاث أن طريقة عرض السعر تؤثر بعمق في تصورات العملاء واستعدادهم للشراء ورضاهم، خلافًا لما تفترضه النظرية الاقتصادية التقليدية. فالتسعير المجزأ يكون أكثر فاعلية عندما يقارن العملاء بين الأسعار، أو عندما يكون المكوّن المفصول صغيرًا نسبيًّا أو مرتبطًا بهدف مرغوب لدى العميل، كما يساعد الشركات على الظهور بأسعار أكثر تنافسية أو تجنب اللوم على الرسوم الإلزامية. في المقابل، يكون التسعير الموحّد أنسب عندما يثير أحد المكوّنات مشاعر سلبية مثل الشحن أو التركيب، أو عندما يؤدي إبراز المكوّن إلى إثارة القلق أو الإحباط وتقويض الثقة. ويقترح المقال إطارًا عمليًّا قائمًا على “تقسيم الأسعار وفق الفوائد”، يدعو المديرين إلى مواءمة إبراز المكوّنات وهوامش ربحها مع حساسية العملاء وأهدافهم، بما يحقق في الوقت نفسه زيادة نية الشراء ورفع الرضا والقيمة المدركة دون تغيير السعر الإجمالي.

يحلّل المقال مفارقة تعيين الرؤساء التنفيذيين من خارج الشركة، مبيّنًا أن أداءهم في المتوسط لا يختلف كثيرًا عن أداء من يترقون من الداخل، لكنهم يتفوقون في ظروف محددة، أبرزها ضعف أداء الشركة سابقًا أو عملها في صناعة عالية النمو. وتُظهر الدراسة، المستندة إلى تحليل طويل الأمد لتعيينات الرؤساء التنفيذيين ومراجعة واسعة للأدبيات، أن القادة القادمين من الخارج ينجحون أكثر عندما يُمنحون تفويضًا للتغيير، خصوصًا عبر إعادة تشكيل فريق الإدارة العليا، لكنهم يحققون نتائج أفضل حين يتجنبون التسرع في إجراء تغييرات استراتيجية مبكرة. ويخلص المقال إلى أن نجاح الرئيس التنفيذي الخارجي لا يعتمد فقط على اختياره، بل على إدارة انتقال القيادة بشكل واعٍ ومتدرج يوازن بين الاستمرارية والتغيير، ويمنحه الوقت والدعم السياسي والتنظيمي اللازمين لبناء المصداقية وفهم ثقافة الشركة قبل إحداث التحولات الكبرى.

تستعرض مارثا إي. مانغلدورف نتائج أبحاث أجراها رون كانييل وكيد ماسي وديفيد تي. روبنسون حول أثر التفاؤل في نجاح الخريجين الجدد من طلاب ماجستير إدارة الأعمال في سوق العمل. وتشير الدراسة المنشورة في سبتمبر 2010 عن المكتب الوطني للبحوث الاقتصادية إلى أن المتفائلين وجدوا وظائفهم بسهولة أكبر وبجهد أقل مقارنة بزملائهم، وكانوا أكثر احتمالًا للترقية بعد عامين من التخرج، رغم أن تفاؤلهم لم ينعكس على رواتبهم الابتدائية. كما لوحظ أن المتفائلين يُنظر إليهم على أنهم أكثر جاذبية بين أقرانهم، لكن هذا لا يفسر كامل نجاحهم. ويُرجع الباحثون بقية النجاح إلى قدرة المتفائلين على التكيف مع المشكلات، والمرونة في تجربة مسارات جديدة، وربما تحقق النبوءات الذاتية، مشيرين إلى أن إظهار التفاؤل أمام الآخرين قد يحقق بعض فوائد التفاؤل الطبيعي في البحث عن العمل.

المقال يحلل دور الثقة في الشراكات الموجهة للابتكار، مشيرًا إلى أن النجاح لا يرتبط بالضرورة بعلاقات سلسة ومطمئنة، كما توضح أمثلة صناعة السيارات؛ فمشاريع مثل سيارة “Smart” الصغيرة التي نشأت من شراكة متوترة بين “Daimler-Benz” و“Swatch” نجحت بفضل التوتر والتحديات، بينما شراكات عالية الثقة مثل مشروع “Sevelnor” بين فيات وبيجو لم تحقق ابتكارًا ملموسًا. تشير الدراسات والتجارب إلى أن الثقة عنصر ضروري لكنه يجب أن يكون بمستوى معتدل؛ إذ يقل الابتكار عند انخفاضها بسبب النزاعات العلائقية، كما يمكن أن يقل أيضًا عند ارتفاعها المفرط بسبب التساهل وتقليل النزاعات المرتبطة بالمهمات، بينما توفر مستويات معتدلة من الثقة بيئة صحية تجمع بين الالتزام والإبداع والتحدي، ما يعزز الابتكار المشترك. ومن هنا، تؤكد النتائج الإدارية على أهمية مراقبة مستوى الثقة بين الفرق المشاركة في مشاريع الابتكار، وبناء توازن دقيق بين الانفتاح والجدية لتجنب الإفراط أو النقص الذي يعيق النتائج الإبداعية.