يحلّل دوغلاس ريدي وجاي كونغر فشل كثير من الشركات في بناء قيادات قوية رغم الاستثمارات الضخمة في تطوير القيادة، ويعزون ذلك إلى ثلاث علل رئيسة: أولها عقلية «الملكية هي القوة» التي تُجزّئ المسؤولية وتغذي الصراعات بدل المساءلة المشتركة، وثانيها «تسليع» تطوير القيادة عبر تبنّي برامج وكتب رائجة منفصلة عن السياق الاستراتيجي الفعلي، وثالثها الاعتماد على مقاييس وهمية تركز على حجم النشاط لا على بناء القدرات الحقيقية. ويبيّن المقال، مستندًا إلى أبحاث موسعة وتجربة IBM، أن تجاوز هذه الإخفاقات يتطلب توزيعًا واضحًا للمسؤولية بين القيادة العليا والمديرين والموارد البشرية والأفراد، والاستثمار في عمليات تطوير طويلة الأمد قائمة على الخبرة العملية لا الحلول السريعة، وقياس ما يهم فعلًا من حيث الجاهزية القيادية والقدرة على تحقيق نتائج أعمال. ويخلص الكاتبان إلى أن تطوير القيادة ليس منتجًا أو موضة مؤقتة، بل عملية استراتيجية أساسية لا غنى عنها لاستدامة المؤسسات ونجاحها على المدى الطويل.

يؤكد المقال أن لكل مشروع داخل المؤسسة علامة تجارية داخلية تؤثر مباشرة في مستوى الدعم والموارد والالتزام الذي يحظى به، تمامًا كما تفعل العلامات التجارية للمنتجات والخدمات. وفي بيئات تنظيمية معقدة ومصفوفية، حيث يتنافس عدد كبير من المشاريع على اهتمام الموظفين والموارد المحدودة، يفشل كثير من المشاريع ليس بسبب ضعف فكرتها، بل بسبب غياب علامة مشروع واضحة وجذابة. ويطرح الكتّاب إطارًا عمليًا لبناء «العلامة التجارية للمشروع» عبر خمس مراحل مترابطة: العرض التقديمي، والتخطيط، والمنصة، والأداء، والمحصلة النهائية، مؤكدين أن نجاح المشروع يعتمد على إدارة الرسائل، وتوقيت التواصل، وإشراك أصحاب المصلحة، وبناء الثقة والشرعية منذ البداية وحتى الإغلاق. ويبيّن المقال، من خلال أمثلة ناجحة وأخرى فاشلة، أن تجاهل هذه الأبعاد يؤدي إلى تآكل الدعم وسمعة المشروع، بينما يمنح تبنّي عقلية العلامة التجارية قادة المشاريع ميزة تنافسية تساعدهم على حشد التأييد، وتحقيق النتائج، وتعزيز مسيرتهم المهنية، وخدمة الاستراتيجية العامة للمؤسسة.

يناقش المقال مفهوم التأثير داخل المنظمات المعقّدة ذات الهياكل المصفوفية، ويبيّن أن الاعتماد السائد على أسلوب «البيع» أي إقناع الآخرين بوجهة نظر معينة غالبًا ما يؤدي إلى قرارات ضعيفة، جدالات مطوّلة، وحلول وسط دون المستوى الأمثل. واستنادًا إلى أبحاث طويلة، يميز الكتّاب بين أربعة أساليب للتأثير: الإكراه، التلاعب، البيع، وحل المشكلات المشترك، ويؤكدون أن الأسلوب الأخير — الذي يسمونه «التأثير التعاوني» — هو الأكثر فاعلية لصحة المنظمة وجودة القرارات والابتكار. فالتأثير التعاوني يركز على العمل مع الآخرين لا عليهم، ودمج وجهات النظر المختلفة بدل السعي للامتثال، وقد ارتبط بوضوح الأدوار، وسرعة اتخاذ القرار، وتحسن الروح المعنوية. ويعرض المقال كيفية بناء ثقافة داعمة لهذا النهج عبر توضيح المسؤوليات بين الوظائف، وتغيير برامج التدريب على التأثير، ومواءمة الأهداف والحوافز، وإعادة النظر في معايير الترقية، إضافة إلى نمذجة القادة لسلوكيات الانفتاح على الخلاف. ويخلص إلى أن التأثير الحقيقي لا يُقاس بقدرتنا على جعل الآخرين يوافقوننا، بل بقدرتنا على التعاون معهم للوصول إلى قرارات أفضل مما يمكن لأي فرد تحقيقه منفردًا.

يستعرض المقال دراسة تجريبية واسعة أُجريت في شركة «ساندوز» لاختبار إجراءات عملية، منخفضة التكلفة، يمكن للمديرين من خلالها تعزيز السلامة النفسية للموظفين وتشجيعهم على التعبير عن آرائهم ومخاوفهم، من خلال تحسين أسلوب الاجتماعات الفردية. وتبيّن النتائج أن سلوكين إداريين كان لهما أثر واضح: معاملة الموظفين باعتبارهم أفرادًا مميّزين والتركيز على أولوياتهم واحتياجات الدعم، أو العمل على تخفيف أعباء العمل ومساعدة الفرق على ترتيب الأولويات. وقد أظهر نهج التميّز الشخصي تأثيرًا أكبر في الفرق ذات السلامة النفسية المنخفضة، بينما كان تخفيف الأعباء أكثر فاعلية في الفرق التي تتمتع بمستويات متوسطة أو مرتفعة من السلامة النفسية. كما امتدت الآثار الإيجابية لتشمل تحسّن تصورات الموظفين عن تطورهم المهني وعن جودة القيادة. ويخلص المقال إلى أن بناء السلامة النفسية لا يعتمد على وصفة واحدة أو حملات توعوية مكلفة، بل على تدخلات سلوكية بسيطة تراعي سياق كل فريق، وتُركّز على تغيير الممارسات اليومية للمديرين بما يعزز بيئة عمل صحية، منتجة، وقادرة على التعامل المبكر مع المشكلات الأخلاقية.

يؤكد المقال أن التقدم في أدوات التنبؤ لم يلغِ حقيقة أساسية في عالم الأعمال والاقتصاد، وهي أن المستقبل غير قابل للتنبؤ بدقة، كما أثبتت الأزمات الكبرى مثل الأزمة المالية العالمية، وفقاعات الأسواق، وفشل الخبراء والنماذج المعقدة في استشرافها. ويبيّن الكتّاب أن النماذج الإحصائية البسيطة غالبًا ما تتفوق على المعقدة، وأن الحكم البشري ضعيف بطبيعته في مواجهة عدم اليقين، خاصة عند الأحداث النادرة وغير المنتظمة التي يشبّهونها بـ«جوز الهند» مقارنة بعدم اليقين المنتظم القابل للنمذجة مثل «المترو». ومن خلال تشبيهات الزلازل والأعاصير، يدعو المقال المديرين إلى التحول من هوس التنبؤ إلى التخطيط المرن والاستعداد للمفاجآت، عبر قبول عدم اليقين، وتوسيعه بدل التقليل منه، واستخدام التفكير المستقبلي المثالي وبناء استراتيجيات وخطط طوارئ قادرة على الصمود أمام الصدمات، بدل الاعتماد المفرط على توقعات قد تبدو علمية لكنها مضللة.

لو كان العالم شركة كيف ستكون ميزانيته و قوائمه المالية؟

يقدّم المقال قراءة تحليلية عميقة لتاريخ القبلية بوصفها قوة مركزية في تطور الإنسان، مستندًا إلى أطروحات عالم النفس الثقافي مايكل موريس الذي يرى أن القبيلة كانت الحاضنة الأولى للثقافة والمعرفة، ومنبع قيم الإيثار والتعاون وتراكم الخبرات عبر غرائز الأقران والبطل والأجداد، لكنها تحمل في الوقت نفسه قابلية للانزلاق إلى الإقصاء والتفكير الجماعي في العالم الحديث. وينتقل المقال إلى طرح يوفال نوح هراري الذي يوسّع مفهوم القبيلة ليشمل شبكات المعلومات، محذرًا من أن الذكاء الاصطناعي بات يشكّل “قبيلة جديدة” قائمة على القوة المعلوماتية لا على الروابط الاجتماعية، بما يحمله ذلك من مخاطر على الديمقراطية والخصوصية والتوازن السياسي، مع احتمال تعميق الانقسامات وظهور أشكال جديدة من الشمولية. وبينما يؤكد هراري أن التعاون وتنظيم المعرفة كانا دائمًا مصدر قوة البشرية، فإنه يشدد على أن الذكاء الاصطناعي يمثل تحديًا وجوديًا غير مسبوق للسيطرة البشرية، وإن كان يحمل في الوقت ذاته إمكانية إيجابية إذا أُخضع لأطر أخلاقية تتيح توجيهه نحو تعزيز التفاهم الإنساني بدل تفككه.

مع الزيادة المتسارعة لعدد سكان العالم أضحى أمن الطاقة على رأس جداول أعمال البلدان

فالعمل ليس مجرد وسيلة للإنتاج الاقتصادي، بل هو مسار أساسي للاستقلالية والشمول الاجتماعي. ويعكس هدف التنمية المستدامة الداعي إلى ""نمو اقتصادي مستدام وشامل، وتوظيف كامل ومنتج، وعمل لائق للجميع"" هذا المبدأ بوضوح. والأهم أن هذا الهدف يشمل الجميع من دون استثناء، بما في ذلك الأشخاص ذوي الإعاقة.

بهذه الكلمات استهلت وكالة الشؤون الثقافية تقريرها بعنوان ""الصيغة المثلى للمتاحف في القرن الحادي والعشرين""، والذي يعكس تحولًا أوسع في اليابان نحو ""السعي وراء الثراء الروحي بدل الوفرة المادية""، إلى جانب زيادة ملحوظة في انخراط السكان في الفنون.

تسابق الحكومات عالميًا لوضع قواعد تنظيمية للذكاء الاصطناعي، لكن مناهجها ليست موحدة. فبعضها يعتمد أنظمة شاملة قائمة على تقييم المخاطر، بينما يفضل آخرون الرقابة المبدئية أو التنسيق المركزي لضمان بقاء الابتكار متماشيًا مع الأولويات الاستراتيجية. كل نموذج يعكس توازنًا معينًا بين الابتكار والمساءلة، وبين المرونة والحماية. وفهم هذه الاختلافات عنصر أساسي لإيجاد مساحات للتعاون الدولي.

تناقش هذه المقالة أبرز التحولات التكنولوجية المتوقعة في عام 2026، حيث ينتقل الفيديو من مجرد محتوى يُشاهَد إلى بيئات حيّة يمكن التفاعل والعيش داخلها، ويتراجع دور أنظمة السجل التقليدية لصالح طبقات تنفيذ ذكية يقودها وكلاء الذكاء الاصطناعي، بينما تتطور البرمجيات العمودية نحو عمل جماعي متعدد الأطراف، ويتحول الإبداع والويب إلى فضاءات مُصمَّمة للوكلاء لا للبشر فقط، وتنتهي مركزية “وقت الشاشة” كمؤشر للقيمة، وتبرز شرائح جديدة في الصحة تركز على الوقاية والمتابعة المستمرة، إلى جانب صعود نماذج العوالم التوليدية، والمنتجات فائقة التخصيص، وبروز أول جامعة أصلية للذكاء الاصطناعي، في مشهد يرسم اقتصادًا وتجربة رقمية تتمحور حول الفرد والبيئات الذكية المتفاعلة.